Ocena wyników jest cennym narzędziem zarządzania firmą. Dzięki niej menedżer może śledzić, utrzymywać i rozwijać wyniki pracy pracownika na przestrzeni czasu.
Z definicji, ocena wyników spełnia trzy podstawowe funkcje:
- dostarczenie odpowiednich informacji zwrotnych każdej osobie dotyczących jej wyników;
- służenie jako podstawa do modyfikacji lub zmiany zachowań w celu wypracowania bardziej efektywnych nawyków pracy;
- dostarczenie danych menedżerom, na podstawie których będą mogli oceniać przyszłe zadania zawodowe i wynagrodzenie.
Na przestrzeni lat systemy oceny pracy pracowników ewoluowały i nieustannie się adaptują do stawianych przed nimi wyzwań przez firmy. Obecnie istnieje potrzeba częstszych i ograniczonych wymiarów ewaluacji, gdzie nacisk kierownika skupia się na dostarczaniu pracownikowi natychmiastowej i ciągłej informacji zwrotnej.
Szybka zmiana i ewolucja trendów rynkowych nie pozwala już tylko na coroczną ocenę, dlatego też bardziej efektywne jest, aby kierownik utrzymywał częstszy kontakt z pracownikami.
Obecnie firmy tworzą dynamiczne i krótkoterminowe projekty, które ponownie nie pasują do klasycznego modelu oceny. Obecny trend polega na zwiększeniu częstotliwości spotkań "kierownik-pracownik" („touchpoints”) mających na celu uszeregowanie priorytetów, a preferowane jest, aby spotkania zaczynały się od dwóch podstawowych pytań:
- Co robię, czego powinienem kontynuować?
- Co robię, czego powinienem zmienić?
Ponadto, obecnie firmy często preferują pracę zespołową nad projektami indywidualnymi. Na tej podstawie klasyczna ocena nie jest odpowiednia do poprawy wydajności zespołu ani do śledzenia współpracy w obrębie zespołów. Na przykład niektóre firmy detaliczne wciąż decydują się na ocenianie pracowników na koniec roku, ale tylko w celu podsumowania rozmów o wydajności, które miały miejsce przez cały rok i w celu ustalenia podwyżek płac odpowiednio.
Użyteczną metodą mierzenia pracy zespołowej może być ocena w 360 stopniach. Ten rodzaj oceny daje każdemu pracownikowi możliwość zebrania informacji zwrotnej od kilku źródeł (kierownik, od 4 do 8 rówieśników, współpracowników lub nawet klientów). Głównym celem tej metody jest zapewnienie pracownikowi szerszej i bardziej obiektywnej perspektywy na to, w jaki sposób jest postrzegany przez swoich kolegów z pracy. Jednocześnie kierownik otrzymuje znacznie bardziej szczegółową analizę zachowania pracownika i może na jej podstawie tworzyć nowe możliwości dla niego.
Ponadto, teoretycznie menedżer ma wszystkie perspektywy, których potrzebuje... ale jaka jest perspektywa pracownika na własną wydajność?
Aby dowiedzieć się, jak pracownik ocenia swoją produktywność, istnieje metoda "autooceny".
Przede wszystkim, samoocena daje pracownikowi pewność i swobodę w komunikowaniu się otwarcie o swojej pracy, co pomaga w rozwoju relacji między menedżerem a pracownikiem. Po drugie, na podstawie samooceny można zidentyfikować nowe trudności, z którymi pracownik się spotyka, ale które mogą umknąć uwadze menedżera. I na koniec, samoocena daje pracownikowi możliwość poczucia, że należy do firmy, dla której pracuje, i że może aktywnie przyczynić się do zwiększenia jej produktywności.
Jednak sposób, w jaki oceny wydajności ewoluowały i zmieniły się na przestrzeni lat, stwarza nowe wyzwanie... jak menadżerowie mogą proponować bardziej częste oceny i spotkania z pracownikami bez wsparcia zwykłego procesu oceny?
Odpowiedź jest właściwie dość prosta...firmy stają się bardziej otwarte na mieszanie formalnych i nieformalnych spotkań. Dzięki temu, ciągła informacja zwrotna staje się zasadą kultury organizacyjnej i przez to otwiera drogę do organicznych i autentycznych relacji między menadżerem a pracownikiem. Na przykład, firmy takie jak Adobe lub Deloitte zgłosiły znaczące poprawy zadowolenia z pracy pracowników po wprowadzeniu ciągłej informacji zwrotnej.
Oraroo łączy klasyczną formę formalnej oceny z aktualnymi metodami zbierania stałej i wielokierunkowej informacji zwrotnej.
Więcej informacji lub prezentację demo: kontakt@oraroo.eu